A melhor maneira de resolver um problema difícil

Aja como se não tivesse outra opção.

SITUAÇÃO 1:

03h30. Você escuta um barulho estranho e, ao levantar, descobre que o cano do banheiro acabou de estourar. Você interrompe o sono, começa a secar o chão, tapar o buraco e faz de tudo para resolver o problema na hora. Todo o resto é irrelevante. Seu trabalho, sua noite de sono, o filme que vai passar amanhã... tudo isso é secundário. Resultado: você faz o que tem que fazer, gasta o que tem que gastar e resolve o problema.

SITUAÇÃO 2:

Você acorda outro dia (não necessariamente às 03h da manhã, rs) e se dá conta de que resta somente mais uma semana para o prazo de entrega daquele projeto/trabalho/monografia – aquele mesmo que está há meses na sua lista de coisas para fazer. De repente, uma súbita responsabilidade toma conta de você e, naquela semana, mesmo quase sem parar para comer, você termina o projeto. A balada fica para a semana seguinte, a pescaria é cancelada, o futebol... você faz o que tem que ser feito e resolve.

O que eu quero dizer com esses dois exemplos é que, quando seus esforços estão concentrados em algo que é realmente uma prioridade, os problemas se resolvem. As coisas secundárias são delegadas a outras pessoas, você foca o que precisa e faz o que tem que ser feito.

Qual foi o principal problema da sua empresa em 2010? Apareceu um competidor muito forte? Seu atendimento não funciona bem? Seus custos fixos estão muito altos? Não encontra um imóvel para expandir as atividades?

Se eu fosse você, gastaria pelo menos 80% do meu tempo resolvendo esse problema, a partir de amanhã. Convoque as pessoas que trabalham com você, avise que você não irá atender telefonemas até às 17h00 da tarde. Faça-os entender o que é realmente importante para você esta semana. Se possível, destaque algumas pessoas para ajudá-lo nesta tarefa – peça uma mãozinha.

Sem definir quais são as prioridades, a gente acaba ficando preso no dia-a-dia. Muitas das tarefas que executamos diariamente não farão nenhuma diferença nos próximos dois anos.

Não conhece bem o perfil do seu cliente? Passe a semana na frente do balcão, atendendo-os, converse com fornecedores, encomende pesquisas... Há um departamento boicotando o outro? Passe a semana conversando com eles, identificando o que está causando o problema, contrate uma consultoría, crie um programa de incentivos... no fundo, você já sabe o que deveria estar fazendo.

After-briefing

Recebi este artigo no e-mail da firma há algum tempo. Retrata com alto grau de fidelidade o dia-a-dia em uma agência. Exatamente por isso, ele está aqui no blog. Leiam e não façam o mesmo, seus infieis.

A síndrome do after-briefing

Eduardo Zugaib

Se você trabalha ou pretende trabalhar em uma agência de propaganda, especialmente na criação, você precisa conhecer o after-briefing. Não é nenhuma teoria nova de comunicação ou algo que o valha. É um comportamento que manifesta-se especialmente quando você acaba de entregar o trabalho que conseguiu extrair do briefing passado inicialmente. O after-briefing surge como uma lista da "não-podes" assim que os primeiros layouts são apresentados. É mais ou menos assim: chega um novo briefing na criação pedindo, por exemplo, um anúncio para determinado cliente. No corpo do briefing vem um texto incompleto de como deve ser o anúncio. Os textos do pedido costumam ser assim: "Fazer anúncio institucional para o cliente JOTA, que será publicado na revista MAGAZINE. "Bolar" uma frase interessante.” Quando você deparar-se com algo assim, cuidado. Ele pode conter o vírus da Síndrome do After-Briefing, que fará com que você sofra muito dali a algumas horas, quando o anúncio estiver pronto.

A Síndrome do After-Briefing teve sua origem no departamento de marketing polivalente de alguma empresa, daqueles que saem abraçando a todos os fornecedores de brindes, todas as editoras de revistas, todos os representantes de vendas de todas as empresas do mundo que os abordarem. Recebem a todos de braços abertos, e após o cafezinho, fecham contratos de veiculação, ou um novo pacote de brindes sem ao menos consultar a agência de propaganda. E destes contratos maravilhosos onde todos saem ganhando, surgem veiculações de clientes de Moda Feminina em revistas do setor metalúrgico, só para se ter uma breve idéia. Coisas completamente desconexas, tanto do ponto de vista criativo quanto de mídia, e que acabam gerando um briefing mais incompleto ainda, como o citado acima.

Quando o pessoal de marketing da empresa já acertou com a revista ou fornecedor seu valioso contrato, só então ele acionará sua agência, que ficará encarregada de providenciar o calhau que preencherá aquele espaço, fruto de eficientíssima negociação. Sem poder fazer muito, já que o assistente de marketing transmite o trabalho para ele sem dar muita importância, o atendimento sente-se aliviado e encaminha para a criação, praticamente transcrevendo o que lhe fora passado por telefone.

E como o profissional de marketing da empresa não deu muita importância para a peça que deverá ser providenciada, já que trata-se de uma "mídia política" ou de algum grande acerto feito diretamente entre fornecedor e cliente, ele tranqüiliza-se e encaminha o trabalho para a criação. "Fazer anúncio institucional para o cliente JOTA para a revista MAGAZINE. Bolar uma frase interessante.” Pronto. Ele acaba de se contagiar pelo vírus do After-Briefing, e inocentemente transmite-o para a criação. Na criação, o profissional que receber este tipo de trabalho e não tiver criado anticorpos para isso, acaba acreditando que chegou a grande oportunidade de mostrar todo seu talento, já que não há nenhuma restrição explícita para a produção do anúncio.

Reúne-se em dupla ou em trio, movimenta outros fornecedores como fotógrafos, ilustradores e lá vão todos, sem imaginar a terrível surpresa que os aguarda. Sintomas como febre, excitação nervosa, garganta inflamada, seguido de olheiras, cansaço e falta de sono. Uma vez prontas as sugestões da agência, o atendimento vai então apresentá-las ao cliente e leva o primeiro choque. "Este tipo de foto não é permitida pela diretoria. A logomarca tem que vir sempre ao centro do anúncio, não está na tipologia adequada, vocês usaram a palavra "não" no título, o que fere nossos princípios empresariais e o formato do anúncio é meia-página horizontal e não uma página simples e vertical. A cor de fundo também não está adequada ao gosto do presidente e ainda virão alguns logotipos de empresas parceiras no rodapé, não sei se quatro ou cinco. O título tem que vir alinhado à esquerda da página e tem que estar necessariamente em duas linhas, cada uma com 5 palavras. Sem vírgulas. Ah! Também não pode ser um título bem humorado, como o que vocês sugeriram, pois somos uma empresa séria. E a revista não é a MAGAZINE, mas sim a NEWSNEWS, que é da mesma editora e existe uma diferença de centrimetragem entre elas que ficaram de nos passar por e-mail. A gente encaminha depois pra vocês. Estamos aguardando novas opções no início da tarde, já que o material tem que ser entregue ainda hoje, no máximo até as 20:00 na editora, que fica lá no interior do Estado...Ah! Só mais uma coisinha: precisa incluir o selo comemorativo dos 25 anos da companhia."

Mais uma ou outra observação sobre os pecados cometidos no trabalho e o atendimento já sua frio. Treme, gagueja e sente tonturas. Dois copos d´água depois, uma afrouxada na gravata e ele já está recuperado dos primeiros sintomas. Porém ciente que agora será a vez de transmitir o vírus da síndrome, contaminando a criação.

Chegando na agência ele reúne os criativos responsáveis e entrega-lhes o pedido de ajuste, não sem antes atentar para o fato de que prazo está expirando. A criação então apresenta a evolução dos sintomas do Síndrome do After-Briefing, que muitos médicos erroneamente tentaram classificar como Síndrome do Pânico.

Suor frio, tremedeiras, choros convulsivos e estado febril vem na sequência. A confusão mental é coletiva, algo como se o chão sumisse aos pés de todos. O diretor criativo reza para que Deus lhe envie a benção de um enfarte. Meia hora após, a poeira baixa, os ânimos retomam um pouco de sua serenidade, não sem antes terem despertado a vontade de fumar naqueles que eram até então ex-fumantes. Papel em branco novamente, vamos ao briefing. Ou melhor, ao after-briefing.

Milagrosamente, todas as observações do cliente acabam cabendo no anúncio, que fica parecendo um rascunho do calvário de Cristo, com textos originais em aramaico, ilustrações e selos por tudo quanto é lado. Um produto de qualidade publicitária prá lá de duvidosa mostra quem é a principal vítima da Síndrome do After Briefing, aquele que sofrerá as maiores consequências pela ingerência da informação. Este portador da Síndrome, e seu principal transmissor, surge na figura de um cliente promíscuo, que troca de parceiro a todo instante, sem dar tempo a cada um deles demonstrar suas convicções e apresentar resultados concretos de seu trabalho. E assim vai. Trocando de parceiros, contaminando a todos com quem se relaciona sem perceber que por trás de um anúncio confuso, desprovido de foco, muitas vezes encontra-se um cliente confuso, ditatorial, cuja maior frustração talvez seja a de nunca ter trabalhado em uma agência.

Mas que precisa demonstrar seu poder criativo e de aprovação sobre aqueles de quem encomenda o trabalho. Clientes assim entram e saem das agências numa velocidade que chega a ser espantosa. E normalmente, quando iniciam um novo relacionamento com alguma delas, chegam destruindo, até mesmo de forma maldosa, o trabalho da agência anterior. Se você trabalha em uma agência, já deve ter tido um cliente assim. E caso você seja o atendimento da agência, tente identificar isso logo nos primeiros pedidos de trabalhos que forem solicitados a você. Talvez você consiga curar algum cliente, educando-o e livrando-o da Síndrome do After-Briefing. Mas se você for cliente, e encontrar-se do lado de lá do balcão, faça o auto-exame. Ele incomoda menos do que uma mamografia ou um exame de toque na próstata. Basta avaliar o comportamento de sua empresa e tentar identificar sintomas latentes ou já avançados da Síndrome.

Os principais deles são: a troca constante de parceiros, o vai-e-vem desenfreado de ajustes no trabalho e a geração de briefings iniciais pobres de informação, que podem ser percebidos também quando em suas mãos chegam trabalhos dispersivos, piadas gratuitas nos títulos e objetivos de comunicação nem sempre muito claros. Fale com seu médico sobre como fazer do briefing a camisinha da sua propaganda. Se eu fosse você falaria, entende?

Eduardo Zugaib é publicitário e criativo da BBN Propaganda/SP

(VOX NEWS) – 06/10/2003

#prontofalei: É injusto colocar a "síndrome do after-briefing" somente na conta do departamento de marketing. Pelo lado da agência, o atendimento tem grande parcela de culpa por um briefing mal feito. Aliás, a maior parte dela, pois é o atendimento quem o redige. É a sua obrigação entender qual a necessidade do cliente, argumentar contra uma ideia ruim e defender o trabalho de criação. Pelo menos, é o que deveria acontecer. Afinal, se uma empresa confia a sua imagem e relacionameto com o público a uma agência, e paga caro por isso, presume-se que a agência entenda do riscado.

A indústria de notícias também pode ir bem na era digital

"Rede mundial de computaoquê?!!"

Assim como a indústria da música, os jornais também tiveram seus negócios bastante afetados pela chegada da internet. Para tentar medir como isso acontecia, comparei a circulação dos jornais em alguns países com o número de usuários de internet daquele país e descobri uma coisa (que todo mundo já sabia, rs): a popularização da internet está influenciando - e muito - o modelo de negócio dos jornais impresso. Vejam os gráficos abaixo:

Circulação de jornais – Comparativo 2000 x 2006 (Circulação Média/ Pop. Adulta)

Fonte: Associação Mundial de Jornais (WAN). Associação Nacional de Jornais (2009).

Número de usuários de Internet

Fonte: United Nations (2010)

Hoje, através da internet, as pessoas se informam mais rapidamente e pagando menos do que faziam há alguns anos, quando assinavam seus jornais de papel.

Além disso, os classificados, que chegaram a representar 1/5 da receita de alguns veículos, também parecem funcionar melhor na sua versão virtual. Ou seja, em menos de 10 anos, os jornais impressos perderam uma enorme fatia de seus leitores, de seus classificados e – consequentemente – de seus anunciantes.

E como poderiam sobreviver a uma crise tão importante quanto essa? Talvez, mudando o modelo de negócio para se adaptar às necessidades dos leitores do séc. XXI. A maioria dos veículos de mídia impressa tem reagido dentro do mesmo modelo, em duas frentes:

- Alguns oferecem conteúdo online para os leitores, mas sem conseguir atrair o mesmo número de leitores e de anunciantes. Outros lançam versões freemium de suas edições, tornando parte do conteúdo gratuita e o restante acessível através de um pagamento ou assinatura.

- Outras empresas reagiram com mais agressividade, baixando ou anulando os preços de suas versões físicas e sobrevivendo exclusivamente da receita proveniente dos anunciantes. Este modelo tem funcionado bem em muitos países, como Brasil, Espanha e Inglaterra, especialmente nas grandes cidades. Contudo, essa alternativa me parece um pouco limitada. Em pouco tempo os notebooks, e-readers e celulares com acesso a internet também chegarão às massas e então, novamente, a concorrência será desleal.

Imprimir 500 mil cópias diárias e pagar todo um sistema de distribuição ou criar um site? Qual é o custo variável de cada edição virtual de um jornal? E da versão física? Quem você acha que vai ganhar a corrida? “Enfrentar grátis com grátis não funciona”.

Como reagir?

As idéias abaixo provavelmente também não funcionariam, rs, mas são alternativas que parecem ter um pouco mais de futuro do que as já apresentadas:

1) Micropagamentos

Esta é uma opção que ainda não vi nenhum jornal colocar em prática. Trata-se de uma das estratégias que está sendo utilizada pela indústria da música para combater a pirataria e a troca de arquivos mp3. Em sites como o itunes, você descarrega a música que mais gosta e paga somente por ela – não é preciso comprar todo o CD.

Por que, então, vender todas as notícias em um só pacote? Oferecer somente as manchetes (e/ou parte de cada texto) e o acesso completo mediante um pagamento ínfimo pode funcionar.

Por exemplo, vamos pensar em um homem de 40 anos, casado, que trabalha em uma empresa grande e com um cargo intermediário. Ele quer se manter atualizado e não acredita que pode fazer isso somente lendo as manchetes do dia, mas não faz questão de passar 1h lendo o jornal inteiro.

Ele escolhe: 2 notícias de esporte (R$ 0,05 cada), duas colunas que lhe interessam (R$ 0,20 cada), 4 notícias de economía (R$ 0,05 cada) e 2 sobre política (R$ 0,05 cada). Total, 80 centavos debitados diretamente em seu cartão de crédito. Nada mal para um jornal que praticamente não gastou nada com gráficas ou distribuição.

Este modelo permitiria que as pessoas escolhessem somente os assuntos que os interessam. Por outro lado, a empresa jornalística poderia ter controle sobre cada um de seus produtos (notícias, artigos, etc.) e sobre a produção de seus empregados. Por fim, o diferencial de qualidade seria incentivado, já que o nível de detalhamento e qualidade dos textos é recompensado diretamente pelos leitores. Neste modelo, as empresas jornalísticas não poderiam apenas replicar as informações de agências como AP, EFE ou Europa Pres.

2) Especialização

Este modelo é mais próximo do atual e se baseia no seguinte: há empresas em todo o mundo que dependem de informações de qualidade e bem organizadas para seus negócios. Muitas delas, além de assinarem diversos periódicos (será que existe um banco que não assina o Valor Econômico, por exemplo?), contratam serviços de Clipping, pedindo para que outras empresas (ou funcionários) selecionem as notícias que um gerente ou diretor “deve” ler a cada dia.

Quem melhor para fazer esta filtragem que o próprio jornal? Por que não criar uma rede de informação econômica 3x melhor que a Gazeta Mercantil e o Valor Econômico juntos e vendê-la por, digamos, 5 mil reais por mês para bancos e fundos de pensão? Por que não deixar que, por este preço, os clientes conversem com os jornalistas e analistas, troquem idéias, sugiram pautas e peçam análises específicas?

A internet ainda não conseguiu organizar e análisar o enorme volume de informação que produz – o jornal, sim. Oferecer um serviço de primeira para quem pode pagar é uma alternativa possível. A Espanha tem atualmente cerca de 1700 empresas com mais de 500 funcionários. O Brasil deve ter ainda mais.

Que benefícios este serviço traría para estas empresas?

Qual o impacto de 5 ou 10 mil reais no orçamento de uma empresa com mais de 500 funcionários (cuja folha de pagamento mensal deve superar a barreira de 1 milhão de reais)?

Controlar uma ação promocional não é difícil

Planejar ações promocionais não é uma tarefa complicada. Para cada mídia que a empresa decide anunciar pela primeira vez, existe milhares de outras que já anunciaram antes. Então, para ter uma idéia se vai funcionar ou não, é preciso que a empresa busque outras do mesmo segmento que obtiveram sucesso. Além disso, a empresa deve estudar os cases bem sucedidos, independente do segmento, e qual a maneira mais eficiente para usufruir de determinada mídia. Mesmo pesquisando antes, a ação pode não dar certo. Por isso, o grande segredo – e também a grande dificuldade das empresas – está no terceiro momento: o retorno da ação (primeiro: o planejamento; segundo: a ação). Quantas pessoas viram a propaganda? Quantas entraram em contato com a empresa? Quantas compraram? Somente com dados concretos e objetivos, o Marketing pode ter certeza sobre o que funciona ou não para a empresa e onde deve investir nas próximas ações promocionais.

A ausência de um sistema de gerenciamento de informação dificulta o controle dos retornos de uma determinada campanha. Porém, mesmo exigindo mais esforço e um nível de organização elevado, o Marketing tem condições de criar formas alternativas que funcionem, seja por planilhas, Outlook, Google Docs, entre outras ferramentas. Por exemplo: a empresa escolhe três revistas para anunciar seu produto. Além disso, faz uma campanha de e-mail marketing e coloca o produto para vender no Mercado Livre e em outro site de e-commerce. Tudo simultaneamente. Como controlar da onde vem os retornos? E mais, como aproveitar com eficiência cada contato receptivo? Parece um processo simples, mas a verdade é que há empresas que não priorizam isso e pecam no controle das suas ações.

O primeiro passo é treinar a equipe de vendas que vai atender o público. Cabe ao Marketing a preocupação e a tarefa de preparar um material e explicar para toda equipe cada campanha em detalhes: público, praça e preços promocionais de cada ação. O segundo é instruir a equipe sobre a importância de investigar com o cliente como ele soube da empresa, já que clientes tendem a responder de forma genérica (se ele disser, por exemplo, “Internet”. O que ele viu, o e-mail-marketing? Ou o anúncio no e-commerce?). O terceiro passo é criar a rotina de controle. Pode ser, por exemplo, uma planilha do Excel bem formatada, para que a equipe complete com as informações sempre que receber retorno de determinada campanha. Essa planilha tem que ser acompanhada pelo Marketing de forma que o departamento esteja ciente de como está o andamento da campanha e, com isso, possa instruir a equipe durante todo o processo. Por último, ao final de cada ação, o Marketing precisa medir os resultados. Depois de analisar as informações de retornos e vendas concretizadas, deve criar gráficos comparativos para que fique claro visualizar o que deu certo e o que não deu. Somente dessa forma, a empresa vai conseguir identificar os erros e repetir o sucesso nas próximas ações.

A indústria da música vai bem na era digital

Mesmo na era da pirataria, das descargas ilegais e dos mp3, diversas bandas terminaram o ano de 2010 sem ter muito do que reclamar. A venda de CDs tem caído ano após ano, mas muita gente já está conseguindo se adaptar aos novos consumidores e continua ganhando (bastante) dinheiro vendendo música.

A venda de CDs, uma das principais fontes de renda até pouco tempo atrás, está dando espaço para outros tipos de produtos, como as apresentações ao vivo. Confiram quanto ganharam com bilheterias os mais bem sucedidos de 2010:

1. Bon Jovi - US$ 201,1 milhões
2. AC/DC - US$ 177 milhões
3. U2 - US$ 160,9 milhões
4. Lady Gaga - US$ 133,6 milhões
5. Metallica - US$ 110,1 milhões
6. Michael Buble - US$ 104,2 milhões
7. Walking With Dinosaurs - US$ 104,1 milhões
8. Paul McCartney - US$ 93 milhões
9. Eagles - US$ 92, 3 milhões
10. Roger Waters - US$ 89,5 milhões

Fonte: Estadao

A banda Radiohead, também tem optado por alternativas interessantes, que já abordamos nesse post. O veterano Prince (dando CDs de graça) e a banda Pearl Jam (com cd’s gravados a cada show) também estão conseguindo resultados muito bons. Além disso, a era digital trouxe ferramentas como Youtube, Twitter e Facebook, ainda muito pouco utilizadas pelos grandes nomes.

Quem consegue se adaptar rapidamente ao mercado e conhece bem seus consumidores sobrevive mesmo às maiores mudanças. Quem tem fãs também. Que o digam Harley Davidson e Apple.

Como fugir da briga por preços

Quando uma empresa quer aumentar o volume de vendas, a primeira idéia que vem a cabeça é abaixar o preço. É quase institivo: se o mês vai mal, vem uma promoção no dia 25. Se após o final da Copa do Mundo não se vendem mais televisores – mesmo que sejam de LED, HD, etc. – o primeiro impulso é lançar mão dos descontos. Se o restaurante ao lado do seu oferece um Prato Feito por R$2,00 a menos que você, o seu restaurante baixa o preço em R$2,50.

Essa estratégia funciona, mas somente para o líder do mercado. Caso o restaurante ao lado venda 1500 PFs por dia, seu restaurante que vende 100 dificilmente conseguirá competir nos preços. Ao concorrer com um site que vende 400 computadores por dia, sua loja de informática de bairro dificilmente poderá cobrar mais barato pelos 10 notebooks que vende ao mês.

A opção para quem não quer brigar por preço é ser diferente ou, se você preferir, ter diferenciais. Nós já falamos um pouco sobre isso nesse post, ao trabalhar os preços, (aqui nesse post da Loraine tb tem coisas legais a respeito) mas há inúmeras outras maneiras de fazê-lo. Em todas elas, podemos aplicar alguns conceitos:

Não venda produtos, venda benefícios (agregue valor). Um cliente que compra seu produto, no caso uma refeição, não está adquirindo somente o alimento. Ele também está comprando conforto, praticidade, atendimento, velocidade, status, etc. Trinta e cinco reais num prato de comida pode ser caro, mas esse valor parece mais barato se alguém tiver recomendado o restaurante, se as cadeiras forem confortáveis, se ele tiver estacionamento, etc.

Conheça o que o cliente quer. Há consumidores que querem sim, preço. Inclusive, um mesmo consumidor comprando o mesmo produto pode se portar de maneira diferente em dias diferentes (você compra comida da mesma forma tanto segunda-feira quanto nos domingos?). Estas pessoas dificilmente comprarão da sua empresa se conhecerem todas as opções disponíveis. No entanto, em todas as outras situações, elas são clientes em potencial – e costumam ser mais rentáveis que os sensíveis a preço. Resumindo: conheça as necessidades do cliente e cobre para resolvê-las.

Seja o melhor naquele benefício. No caso do restaurante, fazer um PF vegetariano ou oferecer-se para entregá-lo pode funcionar, mas por pouco tempo, pois isso será facilmente copiado pela concorrência. Funciona melhor ter a entrega mais rápida da cidade ou oferecer o prato mais saudável e atender as pessoas que procuram por essas características.

Fazer a mesma coisa e querer ser diferente não funciona. É preciso sair da zona de conforto. Não repita os mesmos processos e espere resultados diferentes. Converse com pessoas diferentes, observe outros mercados, assine outras revistas e receba, sempre que possível, todas as pessoas que tentem te vender alguma coisa (pode ser exatamente o que você estava procurando). Dedique uma parte do tempo (e do tempo dos funcionários) para pensar, pesquisar e estudar. Para pensar diferente você precisa de estímulos diferentes.

Pule o departamento de compras e fale com o diretor. Geralmente há mais de uma pessoa envolvida em cada processo de compra. Na compra de um carro, do serviço de um personal trainer ou de um software de gestão financeira, dificilmente a decisão ficará nas mãos de uma só pessoa. Chefes, maridos, filhos, amigos... sempre há mais alguém que faça parte do processo. Convença a pessoa que precisa dos benefícios que você oferece e ela te ajudará a convencer o dono da carteira.

Adapte a linguagem. Fale o idioma do comprador. Não tente vender um tênis com uma sola de borracha XYZ900 para uma pessoa que só quer algo confortável para passar a tarde no parque. Pode ser que ele só queira algo que seja facilmente lavável.

Fico devendo um posto sobre a estratégia do oceano azul, que tb tem muito a ver com esse assunto, ok?